Performance des collectifs de direction

Une phase de diagnostic permet ensuite d’objectiver le fonctionnement du CODIR :

perception de sa raison d’être et de sa valeur ajoutée ;

qualité de l’information et des échanges ;

modes de décision et d’arbitrage ;

niveau de coopération entre directions ;

traitement des désaccords ;

articulation entre enjeux stratégiques et sujets opérationnels ;

capacité à porter collectivement les transformations.

Le diagnostic peut combiner entretiens individuels confidentiels, questionnaire de positionnement et analyse des pratiques existantes.

Format de référence : cadrage avec la direction générale + diagnostic du collectif. L’enjeu est d’établir un point de départ partagé, sans transformer la démarche en audit lourd du fonctionnement de la direction.

Cette première séquence constitue le socle du parcours.

Elle permet de travailler sur :

• la raison d’être et la valeur ajoutée spécifique du collectif de direction ;
• la différence entre responsabilité de direction et responsabilité collective ;
• les interdépendances entre politiques publiques, directions et fonctions ;
• les conditions de confiance nécessaires au travail stratégique ;
• la qualité du dialogue et de la confrontation professionnelle ;
• la capacité à partager les informations utiles ;
• la manière de traiter les désaccords ;
• la responsabilité du collectif dans les transformations de l’organisation.

Une attention particulière est portée à la construction d’un capital collectif : connaissances partagées, compréhension mutuelle, habitudes de coopération et capacité à traiter ensemble des situations complexes.

À l’issue de cette séquence, le CODIR identifie quelques engagements concrets destinés à faire évoluer son fonctionnement.

Ces engagements sont expérimentés dans les réunions et situations réelles pendant l’intersession.

Le coaching travaille ce qui s’est effectivement passé :

• ce que le collectif a réussi à faire évoluer ;
• les habitudes qui ont repris leur place ;
• les tensions ou difficultés apparues ;
• les situations dans lesquelles la coopération a progressé ;
• les sujets que le collectif continue à éviter ou à traiter difficilement.

Le coach intervient sur la dynamique du collectif plutôt que sur le contenu des décisions.

Ce temps permet de rendre visibles certains mécanismes de fonctionnement et d’aider le CODIR à expérimenter de nouvelles façons de travailler ensemble.

Le fonctionnement d’un collectif de direction se révèle particulièrement dans sa manière de décider et d’arbitrer.

Cette séquence permet de travailler sur :

• la construction d’une compréhension partagée des orientations stratégiques ;
• la traduction des orientations en priorités collectives ;
• l’identification des interdépendances entre décisions ;
• la distinction entre arbitrage technique, managérial et stratégique ;
• la formulation de critères d’arbitrage explicites ;
• la capacité à confronter les points de vue avec exigence ;
• la responsabilité collective une fois la décision prise ;
• la communication cohérente des arbitrages au sein de l’organisation.

L’objectif est de développer une véritable culture d’arbitrage, fondée sur la qualité de la discussion autant que sur la clarté de la décision.

Le CODIR travaille à partir de véritables sujets stratégiques de l’organisation.

Le parcours produit ainsi simultanément de l’apprentissage et du travail utile pour l’organisation.

ACROSS accompagne le collectif sur un enjeu transversal effectivement porté par l’organisation :

transformation organisationnelle ;

projet d’administration ;

transition écologique ou numérique ;

évolution d’une politique publique ;

organisation des ressources ;

projet transversal majeur ;

évolution de la gouvernance.

L’objectif est de confronter les nouvelles pratiques du collectif à une situation réelle.

Le travail peut notamment porter sur :

la clarification de l’enjeu ;

les interdépendances ;

les arbitrages nécessaires ;

les responsabilités ;

les acteurs à mobiliser ;

les séquences de transformation ;

les conditions de réussite.

Ce temps matérialise fortement la promesse du parcours : le collectif apprend en travaillant sur ses propres transformations.

Les transformations importantes traversent presque toujours plusieurs directions.

Cette séquence permet au CODIR de travailler sur :

les logiques de territoire de direction et leurs effets ;

les interdépendances entre métiers et politiques publiques ;

les conditions organisationnelles de la coopération ;

le partage de responsabilités sur les sujets transversaux ;

les modalités de coordination entre directions ;

le rôle du collectif dans la résolution des difficultés d’interface ;

la capacité à porter un message commun auprès des managers ;

la manière dont le CODIR crée des espaces de coopération dans l’ensemble de l’organisation.

L’enjeu consiste à faire évoluer le collectif de direction d’une logique de coordination vers une véritable capacité collective de transformation.

Cette séance intervient lorsque le collectif a accumulé suffisamment d’expérience pour travailler sur des enjeux plus profonds.

Elle peut notamment permettre d’explorer :

les évolutions observées dans les relations ;

la qualité des décisions ;

les comportements en situation de désaccord ;

l’équilibre entre responsabilité individuelle et responsabilité collective ;

les sujets qui continuent à fragiliser la coopération ;

la capacité du collectif à tenir ses engagements dans les périodes de pression.

Le coaching permet de consolider les évolutions avant la fin du parcours.

Le collectif analyse :

• ce qui a réellement évolué ;
• les pratiques qui ont produit de la valeur ;
• les points qui restent à travailler ;
• les modes de fonctionnement à inscrire dans la durée ;
• les espaces de décision, de coopération et de régulation à maintenir ;
• les prochaines transformations qui nécessiteront une mobilisation particulière du CODIR.

Le collectif formalise quelques principes simples de fonctionnement et ses priorités de progression pour les mois suivants.

L’objectif n’est pas de produire une charte institutionnelle supplémentaire mais d’installer des pratiques réellement observables dans le fonctionnement quotidien du collectif.