Élus & gouvernance territoriale
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Durée
Un parcours de 4 à 6 mois
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Format
Présentiel
Distanciel
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Tarif
Sur devis
Inter et intra-organisation
Construire une coopération durable entre élus et administration
Clarifier les responsabilités, renforcer la confiance et organiser une gouvernance permettant de transformer les orientations politiques en action publique cohérente et réalisable.
La qualité de la gouvernance territoriale repose en grande partie sur la capacité des élus et de l’administration à conjuguer leurs responsabilités respectives autour d’une compréhension partagée des enjeux du territoire.
Les élus déterminent des orientations, arbitrent et portent une ambition pour le territoire. L’administration apporte son expertise, éclaire la décision, organise sa mise en œuvre et garantit la continuité de l’action publique.
Entre ces deux responsabilités se construit un espace déterminant : celui du dialogue, de la confiance, de l’arbitrage et de la coopération.
Ce parcours accompagne élus et cadres dirigeants dans la construction de cet espace de gouvernance. Il associe formation, travail sur les pratiques réelles, accompagnement collectif et analyse de projets territoriaux afin de développer une relation claire, exigeante et durable entre décision politique et mise en œuvre administrative.
Public concerné
- CODIR
- DGAS
- DGS
Une architecture de référence sur 4 à 6 mois
1. Comprendre le fonctionnement réel de la gouvernance
Une phase de diagnostic léger peut explorer :
la compréhension des rôles et responsabilités de chacun ;
les attentes réciproques entre élus et cadres ;
les circuits de décision ;
les modalités d’information et d’alerte ;
la préparation des arbitrages ;
les espaces de dialogue existants ;
les interfaces entre exécutif, direction générale et directions ;
les sujets qui mobilisent particulièrement la coopération élus-administration.
Format : cadrage + entretiens ou questionnaire croisé selon la configuration retenue.
L’objectif est de disposer d’une lecture partagée du fonctionnement réel avant d’engager le travail collectif.
2. Construire une relation élus-cadres au service du projet territorial
2 jours
Cette première séquence constitue le socle du parcours.
Elle permet de travailler sur :
les responsabilités respectives des élus et de l’administration ;
la place particulière de la direction générale dans l’articulation politique-administration ;
les attentes réciproques ;
la distinction entre orientation, décision, expertise, proposition et mise en œuvre ;
les conditions d’une relation professionnelle fondée sur la confiance ;
la qualité de l’information transmise ;
la manière d’exprimer une difficulté, une contrainte ou un désaccord ;
les conditions permettant aux cadres d’exercer pleinement leur devoir de conseil ;
la manière dont les élus donnent de la visibilité sur les orientations et les priorités.
L’objectif est de construire une compréhension commune des rôles tout en développant des pratiques de coopération adaptées à la culture de la collectivité.
Le groupe identifie quelques principes concrets destinés à faciliter les relations de travail : information, arbitrage, préparation des décisions, suivi des engagements ou traitement des alertes.
3. Accompagnement de la coopération élus-direction générale
½ journée
Le travail peut porter sur :
les évolutions observées ;
les pratiques qui facilitent désormais les échanges ;
les incompréhensions persistantes ;
les sujets sur lesquels les responsabilités restent à clarifier ;
les situations dans lesquelles la décision a été facilitée ;
les modalités d’information ou d’arbitrage à ajuster.
ACROSS accompagne ici la qualité de la relation de gouvernance plutôt qu’un contenu technique particulier.
4. De l’ambition politique à la mise en œuvre opérationnelle
1,5 jour
Entre l’expression d’une ambition et sa réalisation se situe tout un travail de traduction stratégique et opérationnelle.
Cette séquence permet de travailler sur :
- la clarification des finalités recherchées ;
- la traduction des orientations en objectifs ;
- l’identification des contraintes et ressources disponibles ;
- l’analyse des impacts organisationnels ;
- la construction de scénarios ;
- l’identification des conditions de faisabilité ;
- la prise en compte des temporalités politiques, administratives et opérationnelles ;
- la priorisation des projets ;
- l’articulation entre ambition, moyens et capacité de réalisation ;
- la préparation des décisions structurantes.
Une attention particulière est portée à la capacité de l’administration à éclairer la décision en présentant clairement les possibilités, les conséquences et les conditions de mise en œuvre.
5. Travailler ensemble sur un projet territorial réel
½ journée
Élus et cadres travaillent avec ACROSS sur un projet effectivement porté par la collectivité :
- projet de territoire ;
- transformation d’une politique publique ;
- équipement structurant ;
- transition écologique ;
- évolution d’un service ;
- transformation numérique ;
- projet d’administration ;
- démarche de participation ;
- projet transversal majeur.
Le travail peut porter sur :
- la finalité ;
- les acteurs concernés ;
- les choix restant à effectuer ;
- les différentes responsabilités ;
- les arbitrages ;
- les étapes de décision ;
- les conditions de mise en œuvre ;
- les modalités de suivi.
Le parcours produit ainsi directement du travail utile pour la collectivité.
6. Décider, arbitrer et organiser les circuits de gouvernance
1 jour
Cette séquence travaille le fonctionnement quotidien de la gouvernance.
- Identifier les décisions qui relèvent de chaque niveau ;
- Clarifier les circuits d’instruction et d’arbitrage ;
- Préparer une décision complexe ;
- Construire plusieurs scénarios lorsque la situation l’exige ;
- Définir des critères d’arbitrage explicites ;
- Identifier les informations nécessaires à la décision ;
- Organiser les remontées d’alerte ;
- Articuler décisions stratégiques et décisions opérationnelles ;
- Formaliser et suivre les arbitrages ;
- Développer une culture commune de la décision.
L’enjeu est de renforcer simultanément la qualité des arbitrages et la fluidité de leur mise en œuvre.
7. Porter ensemble les transformations de l’organisation
1 jour
Les grandes transformations nécessitent une continuité entre orientations politiques, décisions stratégiques et mobilisation de l’organisation.
La séquence permet de travailler sur :
- les rôles respectifs des élus, de la direction générale et du management dans une transformation ;
- la construction d’une vision partagée ;
- les messages structurants à porter ;
- la mobilisation du collectif de direction ;
- l’accompagnement des managers ;
- la temporalité des transformations ;
- la priorisation et le séquencement ;
- les espaces de coopération nécessaires ;
- la capacité à ajuster une trajectoire à partir de l’expérience.
L’objectif est de développer une gouvernance capable de tenir une direction tout en permettant à l’organisation d’apprendre et de s’adapter.
8. Deuxième accompagnement collectif
½ journée
Il permet de travailler sur des situations plus structurantes :
- qualité du dialogue ;
- confiance ;
- capacité à se dire les difficultés ;
- fonctionnement des arbitrages ;
- fluidité des relations entre exécutif et directions ;
- traitement des désaccords ;
- cohérence des décisions ;
- capacité à porter ensemble les transformations.
Le groupe identifie les évolutions à consolider et les quelques pratiques qui auront le plus d’effet dans la durée.
9. Consolider une gouvernance durable
½ journée
Élus et cadres reviennent sur :
- les pratiques effectivement transformées ;
- les progrès constatés ;
- les difficultés qui demeurent ;
- les modes de coopération à préserver ;
- les circuits de décision à faire évoluer ;
- les prochains projets nécessitant une attention particulière.
Le collectif formalise un petit nombre de repères simples permettant de préserver la qualité de la relation et de la gouvernance dans la durée.
L’enjeu reste celui des pratiques réelles, davantage que la production d’un document institutionnel supplémentaire.
Format de référence
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5,5 jours de formation et de travail collectif
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1,5 journée d’accompagnement,
répartie en trois demi-journées
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Un diagnostic initial de la coopération et des circuits de gouvernance
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Du travail appliqué à un ou plusieurs projets territoriaux réels
Une durée globale de 4 à 6 mois
Le dispositif peut naturellement être resserré autour du binôme Maire/Président – DGS, élargi à l’exécutif et à la direction générale, ou associer progressivement le CODIR selon les enjeux identifiés.