Dirigeant public & transformation des organisations

Le diagnostic explore notamment :

les enjeux stratégiques auxquels il est confronté ;

sa lecture de l’organisation et de ses transformations ;

ses pratiques de décision et d’arbitrage ;

son positionnement au sein du système de gouvernance ;

sa relation aux managers et aux collectifs de direction ;

ses modes de communication et d’influence ;

les ressources sur lesquelles il s’appuie ;

les dimensions de son leadership qu’il souhaite faire évoluer.

Ce premier travail permet de construire un parcours réellement individualisé.

Format : entretien approfondi + auto-positionnement + définition des objectifs individuels.

Selon le contexte, le diagnostic peut être enrichi par des regards croisés ou un dispositif de feedback structuré.

Cette première séquence travaille le cœur du rôle de dirigeant.

• Comprendre les différentes dimensions de la responsabilité de direction ;
• Clarifier sa contribution spécifique au fonctionnement de l’organisation ;
• Identifier son style de leadership et ses effets ;
• Articuler vision, exigence, confiance et responsabilisation ;
• Développer une présence de dirigeant cohérente avec sa personnalité ;
• Construire une relation de confiance avec ses collaborateurs directs ;
• Assumer les décisions difficiles et les expliquer ;
• Préserver sa capacité de discernement dans les environnements fortement sollicitants ;
• Développer une posture favorisant autonomie, coopération et responsabilité.

L’enjeu est de permettre au participant de construire son propre leadership, plutôt que d’adopter un modèle standardisé du dirigeant.

Chaque participant identifie un comportement ou une pratique de leadership qu’il souhaite expérimenter dans les semaines suivantes.

Selon les situations :

prise ou évolution de fonction ;

affirmation de son positionnement ;

relation avec son équipe de direction ;

difficulté d’arbitrage ;

gestion d’une situation sensible ;

délégation ;

rapport au contrôle ;

influence ;

difficulté à prendre de la hauteur ;

équilibre entre urgence opérationnelle et responsabilité stratégique.

Le coaching constitue un espace confidentiel dans lequel le dirigeant peut travailler ce qui lui est propre, avec un niveau de profondeur difficilement accessible dans les séquences collectives.

Le dirigeant travaille ici sur sa capacité à regarder l’organisation comme un système.

• Décrypter les transitions qui affectent les missions et les politiques publiques ;
• Identifier les évolutions des attentes, métiers, compétences et modes de travail ;
• Repérer les interdépendances critiques ;
• Lire les forces, vulnérabilités et capacités d’adaptation de l’organisation ;
• Identifier les transformations réellement structurantes ;
• Distinguer ajustements, projets et transformations de fond ;
• Apprécier les capacités de l’organisation à absorber plusieurs évolutions simultanément ;
• Développer une lecture prospective pour préparer les décisions d’aujourd’hui.

Une attention particulière est portée à la capacité du dirigeant à repérer et développer le capital collectif de l’organisation : expertises, coopérations, connaissances, expériences et capacités d’apprentissage.

Ce temps permet de :

• sortir de l’isolement inhérent à certaines responsabilités ;
• confronter ses représentations à celles de pairs ;
• approfondir un problème avant de décider ;
• bénéficier de lectures issues d’autres environnements ;
• prendre de la hauteur sur une situation complexe.

Il ne s’agit ni d’un cours supplémentaire ni d’un simple échange de pratiques, mais d’un véritable espace de réflexion entre pairs.

Cette séquence place le dirigeant face à l’une de ses responsabilités majeures : faire des choix.

• Transformer les orientations stratégiques en priorités ;
• Construire des critères d’arbitrage explicites ;
• Croiser valeur pour l’action publique, urgence, faisabilité,
• risques et ressources ;
• Identifier les interdépendances entre décisions ;
• Apprécier les effets organisationnels des arbitrages ;
• Prioriser plusieurs transformations simultanées ;
• Séquencer les évolutions ;
• Prendre en compte la capacité d’apprentissage et d’appropriation des équipes ;
• Accepter de renoncer, différer ou réorienter certaines actions ;
• Construire une trajectoire lisible pour l’organisation.

Le dirigeant travaille sur de véritables arbitrages issus de son environnement professionnel.

Elle permet d’explorer les écarts entre intention et réalité :

ce qui a effectivement changé ;

les résistances personnelles ou organisationnelles rencontrées ;

les décisions devenues plus faciles ou plus difficiles ;

les relations qu’il faut faire évoluer ;

les choix que le participant reporte ;

les pratiques qu’il souhaite consolider.

Développer les capacités de l’organisation plutôt que porter seul les transformations

Cette séquence fait évoluer la focale du dirigeant.

• Identifier les acteurs essentiels d’une transformation ;
• Donner du sens et construire une compréhension partagée ;
• Mettre en mouvement le collectif de direction ;
• Créer des espaces de coopération autour des enjeux transversaux ;
• Développer la responsabilité des managers ;
• Organiser la participation lorsque celle-ci crée de la valeur ;
• Favoriser l’expérimentation et l’apprentissage ;
• Faire circuler les informations et les enseignements ;
• Accompagner les différents rythmes d’appropriation ;
• Installer progressivement de nouvelles capacités organisationnelles.

Le dirigeant travaille ainsi sur une idée essentielle : la transformation devient durable lorsqu’elle développe la capacité de l’organisation à agir sans dépendre en permanence de l’impulsion de son dirigeant.

ACROSS travaille avec lui sur le contenu de la démarche :

• clarification de l’ambition ;
• analyse du système d’acteurs ;
• enjeux de gouvernance ;
• interdépendances ;
• arbitrages ;
• séquencement ;
• mobilisation des collectifs ;
• conditions d’appropriation ;
• points de vigilance.

Le dirigeant repart avec une stratégie d’action clarifiée.

C’est un élément fort du positionnement premium : le parcours produit directement de la valeur sur un enjeu stratégique réel de l’organisation.

La dernière séquence collective élargit la réflexion.

Développer les capacités collaboratives de l’organisation ;

Faire circuler les apprentissages et les expertises ;

Transformer l’expérience en capital collectif ;

Développer des pratiques de retour d’expérience ;

Créer les conditions de l’expérimentation ;

Faire évoluer les circuits de décision lorsque nécessaire ;

Favoriser autonomie et responsabilité au bon niveau ;

Installer des espaces de coopération ;

Développer la capacité à ajuster les pratiques au fil des transformations.

L’enjeu est de permettre au dirigeant de passer d’une logique où il conduit des transformations à une logique où il contribue à construire une organisation capable de se transformer.

Le participant identifie :

• les évolutions significatives de sa posture ;
• ses nouveaux points d’appui ;
• les pratiques qu’il souhaite préserver ;
• les comportements auxquels il doit rester attentif ;
• ses prochaines priorités de développement ;
• les transformations sur lesquelles il souhaite désormais concentrer son énergie.

Chaque participant revient sur une évolution concrète intervenue pendant le parcours :

• une décision ;
• un changement de posture ;
• une transformation engagée ;
• une nouvelle pratique au sein de son collectif de direction ;
• un arbitrage majeur ;
• une évolution de son organisation.

Ce temps permet de mettre en perspective les apprentissages et de formaliser les priorités des mois à venir.