Cadres de pilotage & management transversal

Le parcours débute par un positionnement permettant à chaque participant d’identifier son environnement d’action, ses responsabilités et les situations qu’il souhaite faire progresser.

Le travail porte notamment sur :

• son positionnement entre orientations stratégiques et mise en œuvre ;
• les activités et projets dont il assure le pilotage ;
• les acteurs avec lesquels il doit coopérer ;
  ses marges de décision et d’arbitrage ;
• les interfaces sensibles ;
• les difficultés rencontrées dans la coordination ou la mobilisation ;
• les transformations qu’il contribue à conduire.

En intra, un cadrage avec la direction permet d’identifier les enjeux collectifs : transversalité, développement du mode projet, fluidité des processus, décloisonnement, transformation ou évolution des responsabilités des cadres.

Format : positionnement individuel + cadrage avec l’organisation.

Cette première séquence renforce la capacité des cadres à piloter au-delà du seul suivi de l’activité.

• Traduire les orientations stratégiques en objectifs opérationnels ;
• Identifier les priorités et leurs interdépendances ;
• Construire une vision partagée de l’activité ;
• Organiser les responsabilités et les contributions ;
• Prioriser et arbitrer face à des sollicitations concurrentes ;
• Adapter l’allocation des ressources ;
• Articuler activité courante, projets et transformations ;
• Construire des indicateurs réellement utiles à la décision ;
• Organiser des points de pilotage qui permettent d’agir ;
• Anticiper les écarts, difficultés et besoins de régulation.

Une attention particulière est portée à la qualité des arbitrages : un pilotage efficace produit de la clarté sur ce qui compte, sur ce qui peut attendre et sur les responsabilités de chacun.

Chaque participant choisit une situation de pilotage réelle et expérimente une évolution de ses pratiques : priorisation, gouvernance, reporting, modalités de décision ou coordination des acteurs.

Cette première séance permet de travailler une difficulté propre au participant :

• positionnement face à plusieurs niveaux de décision ;
• difficulté à obtenir un arbitrage ;
• influence sans autorité hiérarchique ;
• relation avec un commanditaire ou un sponsor ;
• gestion des priorités ;
• mobilisation d’un acteur clé ;
• affirmation de son rôle ;
• situation de coopération difficile.

Le coaching permet d’articuler les compétences travaillées avec les réalités politiques, relationnelles et organisationnelles de la situation.

Le management transversal demande une forme particulière de leadership : la capacité à construire de l’engagement autour d’un objectif partagé lorsque l’autorité hiérarchique constitue un levier parmi d’autres.

La séquence permet de travailler sur :

• la cartographie des acteurs et des interdépendances ;
• la compréhension des intérêts, contraintes et ressources de chacun ;
• la construction d’une finalité commune ;
• la clarification des contributions et responsabilités ;
• la création d’une gouvernance adaptée ;
• les leviers d’influence et de mobilisation ;
• la construction de relations de confiance ;
• la gestion des désaccords et des logiques de territoire ;
• la circulation de l’information ;
• les espaces de coopération nécessaires à la réussite collective.

L’objectif est de développer une compétence centrale du cadre transversal : faire progresser l’action collective au-delà des frontières des services et des organigrammes.

Ce temps est consacré aux projets effectivement portés par les participants.

À partir d’une problématique réelle, le groupe travaille avec ACROSS sur :

• la finalité du projet ;
• son système d’acteurs ;
• les interdépendances ;
• les points de blocage ;
• la gouvernance ;
• les responsabilités ;
• les arbitrages nécessaires ;
• la stratégie de mobilisation ;
• les prochaines étapes.

Le format permet de produire simultanément apprentissage et avancée concrète du projet.

Il contribue également à développer une capacité à analyser les situations transversales avec méthode plutôt qu’à les réduire à des difficultés relationnelles.

Cette séquence élargit le pilotage aux situations de projet et de transformation.

• Transformer une ambition en projet collectif ;
• Clarifier résultats attendus, périmètre et critères de réussite ;
• Construire une gouvernance proportionnée aux enjeux ;
• Articuler commanditaire, pilote, contributeurs et instances ;
• Organiser les grandes étapes et dépendances ;
• Anticiper les risques et les points d’arbitrage ;
• Adapter le pilotage aux environnements incertains ;
• Mobiliser les parties prenantes ;
• Organiser les boucles de décision et de régulation ;
• Associer les équipes aux évolutions qui concernent leur activité ;
• Capitaliser les apprentissages produits par le projet.

L’objectif est également de développer une culture dans laquelle le projet devient un espace de coopération, d’apprentissage et de transformation, plutôt qu’un dispositif parallèle au fonctionnement de l’organisation.

Elle permet au participant d’analyser :

• les évolutions de son positionnement ;
• sa capacité à mobiliser en transversal ;
• les arbitrages qu’il assume davantage ;
• les coopérations qu’il a réussi à développer ;
• les difficultés persistantes ;
• les comportements qu’il souhaite faire évoluer ;
• ses prochaines priorités.

Le coaching favorise l’ancrage des pratiques et le développement d’un style de pilotage adapté à la personnalité et à l’environnement du participant.

Les participants analysent :

• les pratiques qui ont effectivement produit des résultats ;
• les évolutions apportées à leurs projets ;
• les coopérations développées ;
• les arbitrages réalisés ;
• les enseignements tirés des difficultés rencontrées ;
• les pratiques qu’ils souhaitent désormais installer durablement.

Le groupe identifie également des enseignements collectifs susceptibles de contribuer à la culture de coopération et de pilotage transversal de l’organisation.

Chaque participant formalise ses priorités de développement pour les mois suivants.