Comment manager en période de crise ? Les clés pour décider, rassurer et maintenir le cap

Elle est aussi une crise de l’information, de la communication et parfois de la confiance.

Lorsqu’un incident survient, les collaborateurs cherchent rapidement à comprendre ce qui se passe. En l’absence d’informations fiables, les hypothèses, les rumeurs et les inquiétudes occupent rapidement le terrain.

Le manager doit donc accepter une réalité parfois inconfortable : il ne dispose pas immédiatement de toutes les réponses. En revanche, il peut expliquer ce qu’il sait, reconnaître ce qu’il ignore encore et indiquer les prochaines étapes. Cette transparence contribue à maintenir la confiance, même lorsque toutes les solutions ne sont pas encore identifiées.

Le Secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale (SGDSN) rappelle d’ailleurs que la gestion de crise repose autant sur la qualité de la coordination et de la communication que sur les réponses techniques apportées.

👉 Pour approfondir

Guide national de gestion de crise – SGDSN

Il ne s’agit pas nécessairement de résoudre immédiatement le problème, mais de stabiliser la situation.

Le manager doit rapidement répondre à quelques questions essentielles.

• Que savons-nous avec certitude ?
• Quels sont les risques immédiats ?
• Quelles sont les personnes concernées ?
• Quelles décisions doivent être prises sans attendre ?
• Qui doit être informé ?

Cette première analyse permet d’éviter deux écueils fréquents : agir dans la précipitation ou, à l’inverse, attendre de disposer de toutes les informations avant de décider.

Dans une crise, l’absence de décision constitue parfois une décision en elle-même… avec les conséquences que cela peut entraîner.

Un manager capable de conserver son calme, d’écouter les préoccupations de son équipe, de reconnaître les difficultés et de prendre des décisions cohérentes contribue à réduire l’anxiété collective. À l’inverse, des messages contradictoires, des changements de cap permanents ou une communication insuffisante alimentent rapidement les inquiétudes.

Rassurer une équipe ne signifie pas minimiser les difficultés. Il s’agit plutôt d’expliquer la situation avec honnêteté, de partager les informations disponibles et de donner de la visibilité sur les actions engagées.

Comme le montrent les travaux de l’ANACT, la qualité du dialogue managérial constitue un facteur essentiel de prévention des risques psychosociaux, particulièrement dans les périodes de forte tension.

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Certaines erreurs reviennent régulièrement.

La première consiste à attendre de disposer de toutes les informations avant de communiquer. Ce silence est rapidement interprété comme un manque de maîtrise de la situation.

La deuxième erreur est de vouloir rassurer à tout prix en minimisant les difficultés. Si les faits contredisent ensuite le discours du manager, la confiance est durablement fragilisée.

Une autre erreur fréquente consiste à multiplier les informations sans hiérarchiser les priorités. Dans un contexte déjà complexe, les équipes ont besoin de messages simples, cohérents et régulièrement actualisés.

Enfin, la communication ne doit jamais être uniquement descendante. Les managers qui prennent le temps d’écouter les remontées du terrain disposent souvent d’une vision beaucoup plus précise de la situation.

Dans la réalité, les situations de crise imposent souvent l’inverse. Il faut agir alors même que certaines données manquent encore. Cela suppose d’accepter une part d’incertitude, de réévaluer régulièrement les décisions prises et d’être capable de les adapter si la situation évolue. Cette agilité est aujourd’hui reconnue comme une compétence majeure du management.

L’objectif n’est pas d’avoir raison immédiatement, mais de créer les conditions permettant à l’organisation de s’adapter rapidement.

Les organisations les plus résilientes sont rarement celles qui disposent des procédures les plus volumineuses. Ce sont celles qui ont pris le temps d’anticiper les principaux scénarios auxquels elles pourraient être confrontées. Cette préparation passe notamment par l’identification des activités essentielles, la clarification des responsabilités, la définition des circuits de décision et l’organisation régulière d’exercices ou de simulations.

Pour les organisations confrontées à des enjeux numériques, l’ANSSI met à disposition plusieurs guides pratiques consacrés à la continuité d’activité et à la gestion des incidents de cybersécurité.

Guide d’hygiène informatique – ANSSI

Les normes relatives au management de la continuité d’activité (ISO 22301) constituent également une référence intéressante pour structurer une démarche de préparation.

Présentation de la norme

Pourtant, c’est souvent à ce moment que commence le véritable apprentissage.

• Qu’est-ce qui a bien fonctionné ?
• Quelles décisions auraient pu être prises plus tôt ?
• Quels outils ont montré leurs limites ?
• Comment les équipes ont-elles vécu la situation ?

Ce retour d’expérience, parfois appelé RETEX, permet d’améliorer progressivement les pratiques de management et de renforcer la capacité de l’organisation à faire face à de futurs événements.

Les organisations qui progressent durablement ne sont pas celles qui évitent toutes les crises. Ce sont celles qui apprennent de chacune d’elles.

Ces outils sont indispensables. Mais ils ne remplacent jamais la qualité du management. Les collaborateurs se souviennent rarement du détail des procédures appliquées. En revanche, ils se rappellent longtemps la manière dont leur manager les a accompagnés, informés et soutenus pendant cette période.

La gestion de crise est donc d’abord une affaire de leadership, de communication et de confiance.